[個股跟進] 轉載中糧包裝(906)的網路報道與行業分析

Source: http://chinese.wsj.com/big5/20130128/stk174612.asp

<<投資在華跨國公司不如投資中國本土企業>>

跨國公司就不要理會了。要獲得中國敞口,投資者應該買進實實在在“中國貨”。


近幾年的一條普遍策略,是建議投資者買入那些在中國市場獲取收入的跨國公司。中國的經濟增長已經減速,其市場表現落後於其他國家,會計醜聞也成了焦點新聞。這使得百勝餐飲(Yum! Brands)和耐克(Nike)等公司成了值得下注的熱門,因為中國在其收入當中佔了很大一部分。

但最近發生的一些事情証明,跨國公司還遠遠談不上能夠完全避開伴隨投資中國產生的問題。比如卡特彼勒(Caterpillar)1月18日就表示,因會計欺詐問題,它將減記對年代煤礦機電設備制造有限公司(ERA Mining Machinery)的一筆投資。與此同時,百勝餐飲被指旗下連鎖品牌肯德基(KFC)的雞肉含有有毒物質,導致其股價在過去三個月下挫5%。美國銀行(Bank of America)減持中國建設銀行(China Construction Bank)股份獲利不菲,但它從來沒有在中國取得它希望取得的立足之地。

總之,相信中國長期增長概念的投資者應當直接投資中國本身而不是它的代理人。這是基金公司Emerging Global Advisors公司首席執行長胡克斯特拉(Marten Hoekstra)的觀點。他說,總部位於發達市場的跨國公司將在中國遭遇挑戰,而中國公司將更有可能獲得成功。

一些人說,持有很大一部分收入都來自中國的公司,會讓投資者魚和熊掌兼得,既有美國的安全性,又有中國的高增長。但也不一定。彭博社(Bloomberg)的數據顯示,包括再投資股利在內,一籃子擁有中國敞口的公司在過去一年僅僅產生了7.8%的回報率,遠遠低於摩根士丹利資本國際中國指數(MSCI China Index)17.7%的回報率,以及標準普爾500種股票指數(Standard & Poor’s 500)16.2%的回報率。

基金公司普信集團(T. Rowe Price)新興市場股權投資專員亨利(Todd Henry)說,如果你65歲了,是通過標普500指數獲得的敞口,那麼你可以獲利於中國概念。他說,對於更年輕的投資者來說,這樣做就太短視了。

好消息是,每一家在華經營的美國公司幾乎都有一家對應的本土公司可以作為它的替代。相信中國互聯網增長概念的投資者可以考慮百度(Baidu)或奇虎360(Qihoo 360 Technology)。它們獲得了美銀美林(BofA Merrill Lynch)、摩根大通(JPMorgan)和瑞銀(UBS)的正面評價。資產規模6.76億美元的新興市場型基金TIAA-CREF Emerging Markets Equity的組合投資經理Alexander Muromcew說,喜歡包裝公司皇冠控股(Crown Holdings)的投資者可以考慮中糧包裝(CPMC Holdings)。

中國的會計質量仍然不盡人意,但有一些經驗可以幫助消除可能存在的問題。Matthews China Fund基金的經理、管理者21億美元資產的高弘健(Richard Gao)說,投資者應該避開那些沒有較長歷史的公司。他建議選擇至少擁有三年歷史的公司。歷史越短,要做的盡職調查就應該越多。高弘健說,要了解管理層在過去有沒有成功兌現承諾。

亨利說,投資者還應避免對任何個股過於激動,這是因為中國公司享有經濟增長快等優勢,所以差不多任何股票好像都值得買入。亨利的建議是,多花時間來尋找你不想持有某家公司的理由。

投資者還是會在中國找到大量機會。

BEN LEVISOHN

fatlone:
WSJ是一份老外大報,我相信在該報亮相的中糧包裝已獲得國際投資者的注視,雖然只是短短的一句。中糧包裝的確很適合基金作長倉,中國增長及內需的主題906是食得好應,有穩定的業務,有央企背景(外國人應該很怕買了「假貨」,連中糧子公司都是假的話,無話可說)。但基金買貨一定要符合一些條件,市值與流通量是關鍵,公司即使質素再高,很多基金都不會買進,因為它們選股的CRITERIA會SCREEN走細股。如果以此角度推測,市值1B美元是一個關口,現價$6.25約62.25億,即約0.8B美元,市值上即是現價再升25﹪就可以REACH到THRESOLD,906的潛在買家就會大大增加。以上只是我的亂估,但基金們買貨準則,很多是真的沒有你想像中這麼複雜。如果906能被納入某些主流指數,就會突然被大量基金追貨,而這些指數都是要看市值與流通量。

現價再升25﹪的話,906先看$7.80。過了$7.80或8蚊關口,應該有另一波行情。現在只差交投量,可以再活躍一點就更好。

 

再轉載一篇內地博客的博文,供大家研究

Source: http://blog.sina.com.cn/s/blog_6441f6930101bqhd.html

 

中粮包装 奥瑞金

(2013-02-06 23:10:43)

点评:“罐头是一个无增长的行业。山姆·沃顿所处的零售也是一个无增长的行业”。
林奇举的罐头公司,应该是指皇冠包装公司CCK,但是它也提到了这个公司的成功秘诀是2.5%的销售费用率,所以才能够在行业中胜出。另外,罐头公司不应该是无增长的,行业角度来说它的需求肯定是增长的。
 
所以,这也是个成本制胜的行业。
 
纷美包装是类同于中粮包装的公司,包装种类不一样,有人更看好纷美,基于利乐独家垄断下的巨大市场需要有低成本挑战者。
 
但是根据我之前的研究,纷美包装的行业门槛更高,至少比起铝罐,铁罐,技术难度不是一个档次的。利乐不仅仅卖利乐包,也卖灌装机,都很有技术难度。纷美的利乐包种类很少,高难度的利乐瓶无法制造,技术是7层材料,比利乐的5层材料成本高,所以成本方面,现在纷美优势也不是很大,所以我一直没有买入纷美包装
 
中粮包装还没有深入研究。不过这个行业貌似更简单,所以看看中粮的竞争格局是如何的?它的成本有优势吗?它也进入了一片罐,这个玩意毛利率高,技术壁垒如何。之前研究江中药业时,它的参灵草采用的铝罐据说是日本独家技术,一片罐成型技术,不知道中粮搞的产品跟参灵草的包装是否一样?
今年中粮包装和奥瑞金的利润增长不错,是否是原料马口铁下降造成的?这种增速肯定无法持续,除非未来以量补价,或者像中粮包装那样引入一片罐提高毛利率。
中糧包裝(906)以生產包裝產品如飲料罐、食品罐、塑膠樽、玻璃瓶蓋等為主。董事會主席王金昌表示,成都、天津設立的鋁制兩片罐生產線先后於本年2月及3月展開試生產后,大客戶認證工作分別進展順利,均於今年7月正式投產。另外集團早前發表了有關收購四間塑膠包裝的公司備忘錄,這表示未來集團業務會投放更多資源於高端塑膠產品,料占集團20%收入。王氏續指,集團亦會加大三片罐於西南地區的發展,以及率先於內地生產一片罐包裝產品。
    中國僅4%為鋁罐包裝
    集團包裝中,分為兩片鋁罐的飲品罐、三片馬口鐵罐的飲品及食品罐以及塑膠包裝等。目前集團兩片罐的年產能約為40億罐,而三片罐年產能約為15億罐,料2013年兩片罐的年產能可達44億罐。集團戰略部總經理黃進表示,中國消費品市場需求持續擴大,未來兩片罐的需求亦會不斷增加,由於越來越多啤酒推出鋁罐包裝,而目前中國作為出產啤酒第一大國,僅有4%是以鋁罐包裝,若增加至10%,集團將需加大產能
    而被問到收購塑膠包裝公司的理由,王金昌表示,未來將多發展高端塑膠產品的生產,因為高端產品如化妝品包裝毛利十分高,但涉及公司要有一定技術及質素支持。集團執行董事兼總經理張新表示,目前該四間公司的盈利能力正常,預期未來表現會更好。對於未來發展區域,張氏續指,由於國際經濟環境欠佳,持續影響出口,所以短期內仍會以內地為業務中心。
    一片罐利潤大惟市場細
    集團於杭州、武漢、成都及天津建立的四條鋁制兩片罐生產線之后,未來將會陸續於杭州工廠和廣州工廠新增兩片罐生產線,進一步擴大金屬飲料罐生產產能。張新又指集團亦計劃於內地率先生產一片罐包裝產品,張新指第一條生產線將於年底到達,最快可於明年杭州投產,預計年產能約5000萬罐,產品可用於飲品及醫藥包裝。他又指雖然一片罐的盈利能力強,但由於市場較細,料只占營業額5%。
    另外,被問到加多寶與王老吉的官司時,而作為加多寶的包裝生產商,王金昌指由於中國市場龐大,足夠王老吉與加多寶於飲品市場生存,所以并沒有影響加多寶的銷售,有關數據更不跌反升。
bobo:
对@坚信价值 说:看到您有评论中粮包装和bll,我请教下几个问题,
1.中粮包装的roe水平,最近才好不容易到10以上,还是拼命扩大财务杠杆实现的,远逊于bll?2.中粮的经营现金流占净利润的比例只有40%,不太强劲,跟bll差距较大。3.这里我想深入请教下,什么原因导致中粮包装看起来不像好生意,低roe,高财务杠杆,低经营现金流,未来还要不断扩大资本开支?
高频交易者:
你去看看BLL的财务杠杆,其实高的多,利润率还不如中粮
bobo 回复 高频交易者:
谢谢,bll的财务杠杆是比中粮更高,看来roe高主要是扩大杠杆造成的。不过bll经营现金流比中粮包装好。这样看来是否金属包装行业不是好生意
高频交易者 回复 bobo:
没仔细看,可能中粮规模还小吧,看BLL和CCK的走势倒是长期不错的
坚信价值:
做食品饮料包装很有盼头。
我发现一个历史规律:人越有钱,买的食品用的包装越多,每天生产的生活垃圾也越多。回想一下自己的垃圾桶近十年的变化就就知道了。
只要中国人的收入不断提高,无论最终哪个消费公司胜出,对食品饮料包装公司都是利好。
以$中粮包装(00906)$为例,无论加多宝还是$广州药业(SH600332)$胜出,总是要用饮料罐的嘛!
$Silgan Holdings(SLGN)$ $鲍尔包装(BLL)$
$珠海中富(SZ000659)$也做食品包装,一两年前还被无数的人看好,现在却沦落到要把所有家当拿去做抵押贷款的地步。
坚信价值 回复 郭荆璞:
主要看行业格局了。看其他国家,食品饮料包装最后都变成寡头,寡头到什么程度看各国反垄断机构的容忍程度。
这个包装行业很讲规模效应的,如果政府不管的话基本上不单赢者通吃,而且铝业(比如$力拓(RIO)$)都会把下游吃进来。
我算了一下,世界包装业巨头就下面几个,集中度够高的(要是在考虑各家专业不同,有的做玻璃罐,有的做纸包装,那集中度更疯狂了):
$鲍尔包装(BLL)$
$皇冠控股(CCK)$
$欧文斯伊利诺玻璃(OI)$
$Silgan Holdings (SLGN)$
英国的雷盛集团Rexam (LON:REX) ADR ticker是REXMY
澳大利亚的安姆科集团Amcor (ASX:AMC)
3金-Shin:
不管是$中粮包装(00906)$还是其他食品包装企业胜出,大家都要买印刷包装设备吧,所以拥有世界最大印刷包装设备企业高斯国际的$上海机电(SH600835)$值得投资
郭荆璞 回复 坚信价值:
我之前很奇怪这事情,要好好研究,嘿嘿,在全球和中国,包装最后都是寡头垄断的
SouthValley 回复 郭荆璞:
可口可乐他们的金属饮料罐广州这里是$宝钢股份(SH600019)$ 佛山的一个工厂做的(可能不是全部)。 罐内的涂层是德国Altana下的一家子公司做的哈(可能不是全部),嘉多宝也是用的这家。
坚信价值 回复 SouthValley:
怎么还用铁罐?不是说中国的铝因为(电力、污染)补贴的原因狂便宜吗?
国外的涂层技术貌似都是因为铝罐贵所以要用铁罐所以才发展起来的。到中国直接上铝罐就得了
SouthValley 回复 坚信价值:
哦,说到铁罐,大的200L那种标准罐,你应该听说过No.1的$格瑞夫(GEF)$ 。但现在主流是趋于用非铁罐,貌似是PV?
坚信价值:
世界包装业巨头:
罐装:
$鲍尔包装(BLL)$
$皇冠控股(CCK)$
$欧文斯伊利诺玻璃(OI)$
$Silgan Holdings (SLGN)$
英国的雷盛集团Rexam (LON:REX) ADR ticker是REXMY
澳大利亚的安姆科集团Amcor (ASX:AMC)
塑料包装袋:
$比米斯(BMS)$
$希悦尔(SEE)$
$米德维实伟克(MWV)$
$Rock-Tenn(RKT)$
$阿普达(ATR)$
$Graphic Packaging(GPK)$
工业包装:
$格雷夫(GEF)$
上市前,许多媒体已经报道了奥瑞金与股东红牛之间的故事。关于这点即使在招股说明书中奥瑞金也毫不避讳:公司以及公司实际控制人周云杰及其母亲关玉香与红牛合作长达17年。而在招股说明书中,无论从产品的销路,还是未来规划中,奥瑞金都把红牛视为强硬靠山。据招股说明书披露,2009年至今,公司来自前五名客户的销售收入占营业收入的比重为90.63%、92.11%、92.64%、92.14%,其中来自最大客户红牛的销售收入占公司营业收入的比重分别为64.52%、63.29%、70.56%、75.49%。
为了抓住最大客户红牛,奥瑞金更是与红牛结成了“亲家”。2010年9月,红牛的实际控制人严彬(华彬国际集团董事长)通过弘灏控股受让奥瑞金8%的股权,而奥瑞金所谓的“跟进式”生产布局模式,更是与红牛如影随形——奥瑞金在红牛等主要客户的灌装基地租赁产房进行包装,其中华彬集团充当了包租公。从披露的信息得知,仅湖北奥瑞金就从华彬集团控股的华彬食品饮料租赁了超过1.5万平米作为厂房、办公及职工宿舍,且物业方为红牛维他命饮料(湖北)有限公司,就连奥瑞金北京的办公地点也是租赁华彬集团的写字楼。但蹊跷的是,并没有提及湖北奥瑞金相关的租赁费用及物业费。
根据相关法律,“发行人最近1个会计年度的营业收入或净利润对关联方或者存在重大不确定性的客户存在重大依赖”的情况是不能批复上市的。但奥瑞金为何能脱离这条法律之威力?《红周刊》记者采访了一位参与过奥瑞金上市运作的相关人士,该人士坦言,奥瑞金项目已经筹备了一年多的时间,如此情况还能上市与股东名单里不乏实力背景雄厚的风投资本有着直接的关系。
此外,奥瑞金所生产的红牛罐毛利率明显高于其他罐型产品。2011年奥瑞金对红牛公司的销售毛利率达到31.14%。而同期对其他客户如加多宝、旺旺等公司的销售毛利率仅为8.44%、1.77%。对于相差如此之大的毛利率,奥瑞金给予的解释是“由于红牛品牌具有高端定位、售价较高、盈利能力较强、增长较快的显著特征,为保证自身销售规模的持续快速增长,相对采购价格而言,其更加关注供应商在产品品质、保障能力、响应速度、生产布局等方面的竞争能力所致”。但是该解释只是说明了红牛品牌的高定位和采购更注重品质,并没有明确说明红牛罐毛利率高于其他罐的原因。
而通过同行业对比,红周刊记者发现,奥瑞金综合毛利率也远高于同行业其他上市公司,公司近三年毛利率分别为23.86%、23.46%和24.23%,远远超过同行,如大陆的中粮包装、台湾的福贞控股,以及皇冠制罐、波尔制罐这些国际知名金属包装企业的毛利率。2011年,上述四家同行上市公司的毛利率平均值仅为16.84%。
 
一位有10多年罐装行业经验的匿名人士告诉《红周刊》说,“奥瑞金近10年在行业里发展算是比较快的,随着今年马口铁价格下跌,奥瑞金的净利润增长比较喜人。但是制罐行业属于传统行业,当初制罐业在台湾发展比较好的时候,制罐企业拼命增加生产线,导致供大于求,产能过剩令中小企业纷纷倒闭”。
大陆制罐业会不会重蹈台湾覆辙,目前并不能妄下定论。不过,从全球的制罐企业来看,股价都非常低,在香港上市的中粮包装,股价只有5.8港元,市盈率约为13.7倍,也反映出海外机构资金对此行业成长性的不看好。固定资产投资大、利润率低,原材料占营业成本比重高达90%,这反映出了制罐企业发展的硬伤,一旦作为原材料的马口铁和铝盖价格上涨,奥瑞金的产品成本将急剧增加,竞争力将大打折扣
奥瑞金主要靠红牛,虽然旺旺也为公司营收贡献了6个百分点,但是制罐行业里做旺旺的业务都是亏损的,奥瑞金也不例外。据前述行业人士介绍,奥瑞金目前为加多宝提供少量包装罐,这意味着公司将无缘王老吉,广药宣布明年王老吉目标翻番,做20亿罐,在总容量既定下势必冲击加多宝产量。而大客户红牛的产量现在基本稳定,如果奥瑞金不去开拓红牛以外客户,则增长前景堪忧。
招股说明书声称,公司此次募投项目为三片罐,但从全球发展来看,除了八宝粥等影响口味的食品包装需要用三片罐外,三片罐已经没有成长空间了。但是奥瑞金募投项目为2条年产4.8亿三片饮料罐扩建项目、一条年产3.9亿三片罐生产项目和一条7亿只二片饮料罐项目,这并不被业内看好
公司具有三大竞争优势,即生产布局优势、技术优势和供应链优势。公司是中国国金属包装行业率先采用“跟进式”生产布局模式的企业,采取“共生型生产布局”和“贴近式生产布局”, 最大程度上贴近客户,提高响应速度,并降低运输成本。在技术方面,公司取得了中国国内多个“第一”:国内第一家应用粉末补涂技术的金属制罐企业,第一家成功将厚度0.15mm的DR材应用于食品罐规模化生产的企业,国内第一家具备将厚度0.15mm的DR材应用于饮料罐规模化生产的能力的企业。在环保型复合金属包装材料、食品安全、货架寿命、有害物迁移等研究领域处于我国金属包装行业的领先水平。
公司成立以来,除了巩固与红牛的良好供应关系外,近年来发展多家重量级客户。如2002年,与加多宝建立合作关系,现为公司第二大客户,2011年对加多宝的供货占公司营业收入的10.7%%,未来还会加强与加多宝的全面合作,对加多宝的供货比例将持续提升。近年来还拓展旺旺、露露等饮料制造商。2012年通过可口可乐、百事可乐等客户的供应商认证。
中国目前包装结构中,金属包装占比仅为7%,远低于世界平均16%的比例。具体到饮料及啤酒的包装,中国目前的罐化率远低于国际发达国家水平。2011年,中国的饮料罐化率仅为18%,远低于美国的43%;中国的啤酒罐化率为8%,远低于美国的57%。未来随着消费升级的继续及环保要求提高,软饮料及啤酒包装的金属罐替代玻璃趋势仍将加速,中国罐化率会大幅提升。
中粮包装:如何用别样的魅力留住客户?
 张祖安  《北大商业评论》研究部总监
很难想象,我们平常接触的生活用品,其包装很多来自中粮包装,比如每5罐王老吉凉茶中就有4个空罐是由中粮包装制造,每5个旋开盖中就有2个旋开盖是由中粮包装生产,每5个气雾剂产品中就有1个使用中粮包装提供的空罐,每5个罐装奶粉中就有1个空罐是由中粮包装制造。在饮料罐、喷雾罐和旋开盖行业,中粮包装产品的市场份额皆为第一名,各占25%、35%、35%,在皇冠盖行业为第二,占12%的市场份额。(第一名是谁?)2009年,中粮包装在香港成功上市,并实现全年营业额30.67亿元。
中粮包装的成功来与其全员营销密切相关。与一般公司强调面向市场不一样,中粮包装更强调服务“上帝”,即“全心全意服务客户成功”。在这里,公司的董事会、总经理、及技术、采购、品控、生产、财务等人员都是销售员,并且作为一个有机的整体,与客户的相应层面的人无缝对接,为客户提供“点到点”的主动服务。而客户与中粮包装的感情也与日俱增,甚至“上帝”变“夫妻”,“两情愉悦,恩爱有加”。在包装行业,这种整体参与的营销模式可谓首创,也显得颇有竞争力。中粮包装将此称为“整体服务营销模式”。
那么,中粮包装的整体服务营销模式是怎么产生的?为什么这个模式产生在中粮包装而不是其他企业呢?有趣的是,我们发现,这个模式一开始并不是为了留住客户,而是为了规避风险。
上世纪90年代,饮料行业群雄突起,由于企业和市场均不成熟,一些一时赫赫有名的饮料品牌各领风骚三五年后,就销声匿迹了。而“赊销”几乎成为当时金属包装行业的惯例。当时的中粮包装所属企业也为此付出了惨痛的代价,眼睁睁看着一家家饮料企业关门倒闭,多多少少都会有一些应收账款无法收回。受1997年亚洲经济危机的影响,1998年的中粮包装正处于生存和发展的关键时期,企业缺少订单,工厂开工不足。而当时风头正健的健力宝则主动来到中粮包装,想与其进行深度合作,但合作前提仍然是“赊账”。
中粮包装管理层根据对市场的深入了解,考虑当时饮料罐市场紧缩,有前景且具规模的饮料品牌不多,同时中粮包装有两条进口设备的折旧很高,订单不足会直接导致亏损。不做,预算完不成、企业亏损难免;做,质量、交付、信用风险一旦控制不好就会给企业带来极大的损失。公司管理层经过多次讨论,大家统一了认识,决定背水一战。
由于给健力宝配套空罐的供应商多达四家以上,加之业务发展迅猛。因此风险控制是当时成败的关键。那么,如何做好风险控制呢?
中粮包装认真分析了此项业务的各个环节,派出了两拨人员。一拨是技术人员,在健力宝生产企业各灌装点进行技术指导,为公司产品的顺利使用打好基础;一拨是销售人员,长期驻守生产企业总部进行跟单服务,做到货到人到,及时发现并解决问题。这样,与竞争对手相比,中粮包装能以更快的时间跟踪客户服务,更及时地了解客户财务状况,从而在第一时间实现货款回笼。同时,中粮包装的管理层、生产、技术和财务根据走访制度和市场情况进行定期拜访,一是深入了解此品牌饮料业务的发展动态,联络感情;二是掌握其资金状况,规避销售风险。
我们的人员就在对方上班,我们的管理层和财务人员跟他们的管理层和财务人员会进行不定期的沟通,这样,我们就对对方很了解。现在,有些企业的罐装线就租我们的厂房,或者将厂房建在我们的旁边,像邻居一样,这样的了解就更深了。而在市场里,我们的业务员会看他们是4月的产品还是3月的产品,还是2月的产品,我们从中可以看出他们的库存和货架期,我们会根据我们监测到的各种数据统一进行风险评估,从而降低风险,也更好地为对方服务。”中粮包装总经理张新说。
1998年至1999年,与健力宝的业务合作基本顺利,中粮包装当年的平均月订单达到了1200万罐。最重要的是,在后来健力宝因经营不善,面临倒闭时,与其他供应商不同,中粮包装实现了风险控制,收回所有应收款后全身而退。这在健力宝的供应商中可谓“一枝独秀”。此举为中粮包装度过历史上又一个困难时期起到了重要的作用。
 产品服务增值:中粮包装采用“定制营销”模式,充分挖掘与培养客户的需求偏好,按客户的要求“度身定做”包装。同时,公司还向客户提供全过程、全方位的个性化和专业化服务,客户要求的要做好,客户没有要求的也要替客户想到,提升客户的满意度和忠诚度,形成价格壁垒,培养贵族。
 技术增值:利用技术包装中心的优势,中粮包装为客户提供个性化产品设计与对口的技术服务。售前技术人员会免费向对方提供技术支持,邀请专家参加技术开发研讨会,共同解决技术上的难题,让客户感觉到中粮包装的设计与技术更为专业,促使客户更多产品设计与技术职能转移到中粮包装来,从而实现公司由生产制造企业向服务制造企业的转型。
 管理增值:中粮包装在向客户输出产品的同时还输出他们的理念和管理方法,一方面促进对方对中粮包装的理念、文化和价值观的认同,另一方面也通过向客户输出中粮先进的管理方法,帮助其提升自身的人员素质和层次。
 共生营销增值:共生营销就是两个或两个以上的企业通过分享市场营销中的资源,达到降低成本、提高效率、增强市场竞争力的目的的一种营销模式。中粮包装与在生产、销售和使用上具有一定关联性的上、下游企业实行共生营销,建立双赢的战略合作伙伴关系,共同开拓市场,把产品的开发、销售引向深入,一起做大市场蛋糕。例如,与上游的原材料供应商,如马口铁供应商,油漆供应商等,联合开发新的产品,分享研发费用,提高产品的质量或创新“卖点”,从而提高市场竞争力;与下游的饮料制造商、化工企业等共同调研终端目标市场,分享顾客信息,降低营销成本,或互打品牌,优势互补,提高营销效率
 品牌增值:从价值链增值这一角度分析,一个优良美观的包装不仅会提升产品的质量,而且能增强消费者的信心,因而会成为客户宣扬的资本,让包装成为客户产品的一个重要买点,构成产品竞争力重要组成部分,实现价值顺利转移。中粮包装为名企业做嫁衣,提高了档次和影响力,成为包装名企业;反之,中粮包装为名产品包装,亦提升了客户的品牌形象,增强了客户对中粮包装的偏爱度,真正做到了“你中有我,我中有你”。
精耕细作式的客户关系管理(二级标题)
然而,公司的资源是有限的,特别是董事长、总经理不能事必躬亲,如何在资源有限的情况下不让任何一个客户漏网?如何全面了解客户需要并满足他们?如何既做朋友,又要监测他们,管控风险?
中粮包装机智地破解了这些难题,公司建立了四大营销运作机制,包括客户分级分类管理机制、客户培养提升与维护机制、风险控制机制、营销员激励机制。这保障了整体服务营销体系在企业各部门得以有效实施。
分好客户级别并开发它(三级标题)
中粮包装把客户分为两类,一类是公司现有客户,一类是公司潜在客户。前者分为三类:公司级战略客户、公司级一般重点客户、非重点客户;后者又分为两类战略级开发客户和其他潜在客户。
如实行集团化管理,年销售额在一亿元以上或毛利总额2000万元以上的客户,由公司多个利润点供货的客户划为公司级战略客户,如王老吉,中粮包装专门成立“战略客户部”实施管理。销售规模在细分行业位列前3位或属国际知名品牌在细分行业的直属分支机构为战略级开发客户,中粮包装采取的策略是:管理总部组建专项客户服务团队,实施整体服务营销,一个客户一个策略,进行重点提升、培养与维护管理。“这项工作短期内很难看出效果,它是一个长期培育的过程,有些效果可能会在三五年以后才能显现,然而一旦获得这样的客户,它又会为企业带来巨大的成长性。”作为跟踪研究中粮包装十多年的资深管理学者,浙江大学管理学院邢以群教授认为。
培养客户并提升它(三级标题)
张新认为:“只有客户成功,我们才可能成功。”根据《公司应收账款管理制度》中规定的信用等级,中粮包装将公司客户分为小客户、中客户、大客户三类,针对这三类客户分别采取不同营销策略,以使小客户变大,大客户变稳。邢以群教授将此总结为:小客户——挖掘筛选营销法;中客户——同步紧跟营销法;大客户——整体服务营销法:
 小客户——挖掘筛选营销
小客户是包装企业最大的客户群。对于小客户,中粮包装强调:向客户输出产品之前,先输出中粮包装的理念和文化、技术、服务,达到“未见其产品,先闻其理念与服务”的境地。因为小客户多为初步接触或合作不稳定阶段,在这个阶段包装企业一方面要积极主动地提供贴心的服务,另一方面更要借机相互了解,从而奠定扎实的合作基础。
 中客户——同步紧跟营销
中客户是指从现有小客户群中脱颖而出,双方合作趋于成熟的客户,它是包装企业成长的关键。对于中客户,中粮包装强调以提升客户关系为主旨,注重通过代客设计、协助解决生产技术难题等手段为客户增加价值,使他们深切感受到购买中粮包装产品所获得的附加利益,进一步增强客户对中粮包装的满意度和信任度。随着客户对中粮包装的忠诚度和依存度逐渐提升,其重复购买会相应增加,甚至扩大使用产品和服务的规模,从而使中粮包装与之建立起长期稳定的客户关系。
 大客户——整体服务营销
大客户是公司稳定发展的基础。对于大客户,中粮包装的营销策略是实行整体服务营销。公司将组成由公司高管层、销售部、技术部、生产部、财务部等部门人员参加的客户团队,形成以客户为中心的服务圈,为客户提供零距离服务。
监测风险并控制它(三级标题)
整体服务营销起源于对客户风险的防范,那么,如何一边和客户友好合作,又一边将他们的一言一行纳入监控系统中呢?
中粮包装的风险控制机制由三部分组成:
 风险监控:
通过建立终端监控、竞争对手监控、现场监控和团队监控等全过程、全方位监控体系实现风险监控。例如,中粮包装随时跟踪用户终端产品(如饮料、杀虫水等)在市场上的状况,一有异样,马上采取应对措施;公司同时对国外跨国公司、国内同类别同档次企业、民营私企等各类竞争对手实施监控,防范市场风险;必要时,公司委派专人在现场蹲点,及时反馈相关信息;整体服务营销所提倡的“几双眼睛同时盯着”的方法也是很有必要的,公司通过建立以销售人员、技术服务人员、生产人员和财务人员为主要骨干的团队,紧盯对方的任何举动。
 应收款控制
中粮包装严格按照公司的应收帐款管理办法对应收款进行控制。事前做到及时完备地建立客户档案,随时掌握客户的经营状况和资信状况,评价客户的信用等级并据此确定其信用额度和信用期限;事中做到有效管理应收帐款,密切注意客户的一切动向,及时催讨即将到期的款项;事后做到回笼所有应收款,对问题款项及时排除障碍,降低损失,必要时采取法律手段加以解决。
 合同评审控制
中粮包装还对合同评审进行控制。合同评审是一个优生的过程,在签订合同前要有一定的预见性,公司对每一份合同都要召集相关人员对其进行技术性评审,以确保万无一失。
上述风险监控,最关键的是掌握客户风险预警信号。中粮包装通过对双方交易合作情况、客户产品终端销售情况、客户公司现场情况、竞争对手方的情况的多角度监控,预测可能发生的客户经营的风险、交易萎缩的风险以及客户信用危机等。
根据不同类型的客户的特点,中粮包装采用了重点不同的风险防范策略。例如,对小客户建立以合同评审为核心,以现金交易为保障的风险防范体系,事先对技术与质量上可能产生的问题重点防范,降低防范控制成本;对中客户,建立以动态全过程控制为核心,严格执行应收款管理制度为保障的风险防范体系,以争取提升客户的机会,同时最大限度降低风险。对待大客户,则是要全面监控、全过程监控、全面控制管理。
除了通过四大运营机制为客户提供增值体系外,中粮包装不仅更好地掌握了客户,还了解了竞争对手的信息,从而比竞争对手下手更快、更准、更稳。事实上,从小客户到中客户再到大客户的过程中,关键在于对客户是否全心全意为客户服务。以中粮包装与王老吉的合作为例,我们发现,中粮包装最终“傍住大款”,关键在于其了解并不断满足王老吉的需求,使之成为贵族客户。
2004年10月,迅猛发展的王老吉找到中粮包装,希望2005年能够提供5亿个罐的产量。这是一笔大合同,但也蕴含着很大的风险:中粮包装需要购买设备,扩大产能,而当时的中粮集团并不看好这一业务。时任中粮包装总经理的周政在和大家讨论后,决定顶住种种压力,立刻购买设备,满足客户的需要。而这一判断就基于对王老吉从财务、技术、供应链、市场等多方面的了解。2006年,中粮包装和王老吉的运营商家得宝在香港签署战略合作协议,中粮包装进一步巩固了与王老吉的合作关系。
当然,中粮包装与王老吉的合作还与中粮包装的诚信有密切关系。有一年(具体是哪一年还在核实?),原材料马口铁突然疯狂地涨价,王老吉原来在广东的供应商——广东制罐厂便开始要挟:“你给我涨价,不给我涨价,我就给你断供”。当时,中粮包装尚未收购番禺包装,产品从杭州运到广州并无优势,但是,时任中粮包装总经理的周政则说,“我们肯定是讲诚信了,绝对不会给你断货,但你也要考虑这个马口铁涨得太快了,我们也快撑不住了,你也为我们考虑一下,给我们稍微涨点价。”
对此,邢以群教授则如此评价:“其实意思是一样的。你会发现,周总很会做营销,他首先就是先替客户考虑,先解决客户的后顾之忧,然后,再提到自己的情况。”后来,王老吉很爽快地涨了价,并让中粮包装做主要的供应商。“一种信任关系建立起来以后,那很多东西就好谈了。说实话,王老吉增长太快,没有一家企业能够跟得上,但当时周总就做了承诺:你扩张到多大,我保证供应多少。作为国有企业,我有这个能力和实力。王老吉对中粮包装的信任就自然而然的形成了。由于王老吉发展太快,中粮包装在产能跟不上的情况下,也会委托加工,有时也难免出现质量问题,然而,正是基于一种长期的信任和通畅的沟通渠道,问题都能够及时地得到解决。人是一种感情的动物,事情做到一定程度以后,情感因素就会在里面了。”
这种对客户的真诚和情感实质上已经成为中粮包装文化的重要组成部分,也成为中粮整体服务营销模式的重要内容。为了留住大客户,中粮包装做了如下规定:
①尽量认同和理解客户文化与价值观念,尽可能按客户的行为方式做事,适应和满足客户要求;
②积极向客户建议完善和改进产品、技术、管理等方面措施,以发挥公司综合服务的竞争优势;
③要积极收集客户经办人背景和偏好的信息,对关健点和关键岗位要提供情感交流服务,以提高客户对服务的满意度。
在这样的理念和规范下,中粮包装人与客户很快打成一片。比如,中粮集团总裁助理王金昌还为加多宝旗下的昆仑山天然雪山矿泉水撰写广告词。王金昌是中国作家协会的会员,书法和文学造诣颇深,此广告语深得加多宝高层喜爱。除此之外,中粮包装的高层还与加多宝高层一起参禅论道,谈论时事,畅聊人生。又一次拜佛时,张新遇到一个问题,思考良久,未能解答,到深夜时,起床翻阅相关书籍,寻找答案。
还有一个故事让人印象深刻,乃至感动。2009年,张新和家得宝的高层在日本时,为了响应客户的提议,张新毅然将头发剃掉,和加多宝高层一样的光头“发型”, “这个光头,我觉得对我的人生是一个很大的挑战。因为从小到大一直是长头发,我回家去了,别人说怎么回事?我母亲说怎么了?我们回来就开集团的经理人年会,400人中粮集团的高管都在那个地方,你就过去了。这是很大的挑战,比你干很多的事挑战多大。”“从理论角度来看,这可以叫文化营销、宗教营销,我们认为这是一种创新,表明我们已经跟客户打成一片。”张新直言。
为了严防第三者插足,以长期维持独家供应的局面,在公关战术、维持手段、服务方式等方面,中粮包装也做了非常详细的规定,显得非常成熟和理性。
中粮包装集团的业务开始于1991年。1991年,无锡华鹏成立,生产旋开盖及皇冠盖;1992年,杭州中粮美特成立生产印铁及金属罐。两者均是外资控股。由于外方决策失误和残酷的市场竞争,两家公司一度陷入苟延残喘的境地。1997年,中粮集团收购杭州中粮美特的其他方多数股权,实现控股;1999年,中粮集团收购无锡华鹏外方多数股权,实现控股。2000年,杭州中粮美特和无锡华鹏合并,成立中粮包装实业部。2002年,中粮包装实业部收购广州番禺美特,生产印铁金属罐、发展华南市场;2005年,杭州中粮包装有限公司成立,实现公司化运作。
回头来看,无锡华鹏和杭州中粮美特的都是外资控股,这种外资背景为后来中粮包装奠定了“非国企”的基因。此外,由于地处江浙,民营经济发达,在经营风格上,两家公司都极具市场竞争意识。在中粮包装的价值观中,有几条让人印象深刻:
欢迎问题、立即行动、一次做对、没有借口;
一个问题,十条措施,百分百落实;
想到位、做到位、查到位、改到位。
这使一位到访者说了这样一句话:“这是一家一点也不像国企的公司,具有最大的野心和气质”。
1997年和1999年中粮集团的两次股权收购均是中粮包装发展史上的关键事件,为两个公司带来了希望。杭州中粮美特的高管周政和无锡华鹏的高管张新都是热爱包装又极不服输的人,决心带领公司实现再造。
周政在中粮控股之后,带领管理层深刻检讨了以往经营的成败案例,制定了一整套经营风险控制制度,提出了整体服务营销理念。此举改变了过去由业务员主宰订单的局面,操作上有了制度的约束,变化由财务进行监督,中粮包装开始在拼搏中沿着市场规律和有序的轨道运行。1999年,张新也痛定思痛,带领无锡华鹏实现了面向市场的改革。2009年,在中粮控股无锡华鹏有限公司成立十周年的庆典仪式上,中粮集团副总裁薛国平在庆典仪式上曾比喻说:无锡华鹏在过去犹如一个病入膏肓的患者,是经过华鹏人自己的努力才使华鹏逐步康复过来,并从此走向光辉的大路。
回头来看,周政和张新的职业精神使中粮包装能够不断完善整体服务营销模式的运营机制,并使这一模式具有了不断进化的能力。周政认为,战略反思是中粮包装战略体系中的重要的一环,而张新则强调:每当在路边看到那些倒闭的商店或企业,我就会想到在无锡华鹏的岁月。我们必须始终保持创业的心态,看成绩的时候,必须从两个维度去看,一方面我们很了不起;一方面我们并没有什么!
周政和张新后来分别成为中粮包装的总经理。2008年6月,周政转任中粮地产做总经理,在两年后还保留着中国包装协会副会长的头衔;2008年,张新短暂转任中粮集团的茶叶业务——中茶公司做总经理,离开时写了一篇《情别包装》,感情真挚,催人泪下。
来自集团高层的信任(三级标题)
周政和张新将一种职业精神演变为一种使命感,除了本身对包装行业的热爱,不服输的精神,还有中粮集团高层特别是宁高宁的信任和支持。而企业领军人物的使命感正是推动企业发展的重要力量。
2005年,宁高宁空降中粮集团时,不仅保留了这块包装业务,还对中粮包装提出了重要的希望:中国包装业成长的案例,应在中粮包装产生,中粮包装应能改变中国包装行业格局。2009年,中粮包装上市时,宁高宁专门写了一篇《新阶段》,对中粮包装和高管团队提出了更高的要求,而这些也有力地鞭策了高管团队不断进步。例如,宁高宁指出:“中粮包装上市了,从企业发展阶段上,它应该进入了快速成长期,在大家为了上市成功而高兴的同时,它也面临着新的更高一级的挑战”。
在这篇文章中,宁高宁对企业经营的思考,也颇值得回味:
“好的管理者会清醒地使企业保持不断成长,企业的产品甚至行业会进入成熟期,但企业自身不会进入衰退,因为内部创新和战略修正会使企业保持持久的活力。”

我国是一个全球性的消费大国。据估计,其饮料行业正以10% 到20%的速度增长,年产能达到将近3000万吨。这种增长推动了对可靠安全的新型饮料包装的需求。
随着中国的饮料行业持续快速增长,我们始终在努力增强自身能力和扩大区域覆盖,以满足客户的需求,帮助其建立自己的品牌。皇冠控股公司亚太分部是远东和环太平洋地区领先的包装产品供应商。目前我们拥有14家工厂运营,这些工厂分布在东南亚和中国总共六个国家。除铝质饮料罐饮料瓶盖外,皇冠 (亚太) 分部还生产钢质食品罐和喷雾罐及其罐盖和金属瓶盖。就其在中国和东南亚的业务规模来看,皇冠堪称亚洲(不包括日本)最大的金属包装企业。

未来两年,我们将有若干新设立的工厂投产,这一点也可以体现出我们的努力。今年第二季度,我们位于中国杭州的新工厂将开始投产。初始阶段每年将生产大约6亿个两片罐。工厂在设计时将考虑容纳多个瓶罐生产线,并配置生产其他尺寸瓶罐的灵活机制。

此外我们还有3家处于不同施工阶段的工厂,分别位于福建莆田、广东佛山和四川资阳。新工厂初始阶段的年产能总和为21亿铝质饮料罐,每家工厂均可应市场需求增长而增加额外的生产线。各工厂的商业投产时间分别为:莆田工厂,2011年;资阳工厂,2012年第一季度;佛山工厂,2012年第三季度

 最近区域发展如下:

  2011年2月18日皇冠宣布计划在越南的三个工厂增加产量

•河内工厂:将增设第二条生产线,预计2012年年初启用,产量将升至15亿罐。

•胡志明市工厂:计划升级生产设施,年产量计划增加7亿罐,皇冠在南越南的总产量将达32亿罐

2010年9月23日皇冠宣布在中国建立三个新饮料厂

•地点(及商业化生产预期开始时间):福建莆田(2011年第四季度)、广东佛山(2012年第三季度)、四川资阳(2012年第一季度)。

•起始总产量:21亿个铝罐,当市场需要时可增设生产线。

2010年9月15日,皇冠从合作伙伴太古股份有限公司手中收购了在中国和越南的联合投资的全部股份,这些公司现在为皇冠的全资子公司。

2010年9月9日,皇冠将在其柬埔寨金边工厂安装第二条饮料罐生产线

•新生产线预期与2011年第三季度启用,起始产量为7亿33cl二片罐。

•工厂总产量将达13亿罐。

2010年3月16日

 皇冠宣布在杭州建立新饮料罐

  •初始产量:6亿33cl铝饮料罐

•工厂可容纳多条生产线,并可进行调整以生产其他大小的饮料罐

 在国内的饮料包装行业的发展趋势

  总体而言,中国饮料市场发展态势良好,受消费者生活方式的转变及生活节奏不断加快的影响,饮料市场发展呈现新动向。

与世界其他各国一样,中国饮料行业各细分市场也在不断增长,如能量饮品、即饮咖啡和茶、酒类及其他诸如果汁等的营养饮品。然而,就中国而言,其市场远比世界其他国家市场发达。原因可能在于健康已成为中国国人共同关注的问题,这主要表现在探索各种保持健康的新途径,或在出现一些普通疾病时求诸受人信赖的食物及饮料作为治疗方法。
例如,都市人的一些新习惯,如晚睡及由于工作生活压力增大而导致休息不足,导致经常容易上火,而花草茶长期以来已成为一种清热降火的必需品。另一个很好的例子就是王老吉。凉茶在中国广受欢迎,几乎在各个省市均有销售,包括超市、饭店及酒店。王老吉甚至已成为全国人大及中国人民政治协商会议的官方指定饮品。

我预计保健茶市场在下一年将有进一步增长,能量饮料市场亦将如是。之所以有这种预期,其原因与营养饮品市场蓬勃发展的原因一致,即:由于人们工作时间延长,需要一些功能饮料来帮助他们维持能量水平,同时又方便饮用。

最后还有碳酸软饮料及啤酒市场,此二者虽已不是新兴的细分市场,但其市场表现依然保持良好态势。碳酸软饮料的市场需要保持平稳,而啤酒作为聚会及其他社交场合的饮品选择,正愈来愈受欢迎。像其他许多国家一样,中国消费者愈来愈多地选择在家宴请朋友同事,这同时带动了需求的增长。

这一市场现状对金属包装行业产生了积极影响。中国罐装产品的年均消费能力约在270亿,且有望进一步增加。此统计数据颇为有趣,因为中国及亚洲其他发展中国家传统上都比较青睐玻璃瓶装饮料。

罐装饮料消费增长的原因很多,其中之一便是中国社会对全球化带来的诸多变化及可能的开放程度达到全新水平。因此,我们越来越多地看到消费者直接从包装罐喝饮料,而不是将饮料从玻璃瓶倒入另外的饮水杯。对中国消费者来说,这种形式极为便捷,因为这样就完全可以不用额外的玻璃杯了,而且也省去了饮完后的玻璃杯清洗工作。

转向采用金属包装的第二个原因则是不同省份生产的地方啤酒普及度越来越高。一些啤酒,如青岛啤酒、哈尔滨啤酒及燕京啤酒,原本都是在本省酿造本省消费。由于产品运输的距离较短,用玻璃瓶包装啤酒产生的破碎问题并无大碍。然而,由于这些啤酒在各省及国际上愈来愈受欢迎,生产商需要一种更为可靠且具有成本效益的方案,以最大程度降低运输过程中的包装破碎及产品变质风险。由此金属包装便有了用武之地,这种包装耐用持久,可有效保护香醇的啤酒,使得消费者即使在啤酒产地以外的其他省份也可以享受到各地的地方啤酒。

得益于其诸多固有本质,金属包装成为最佳选择。首先,金属可有效隔绝光线和氧气,可帮助延长保质期,保持饮品的新鲜度和口感。另外,金属包装的生产效率也是其他包装形式无可比拟的。金属支持快速罐装,方便产品叠放,提高了配送效率。金属包装耐性好,同时降低了生产过程中产品破裂造成的成本。此外,由于金属强度高,罐装产品在运输过程中仅需少量二次包装或运输包装。

最后,罐装饮料愈来愈受青睐还因为这种包装形式更为环保。尽管对环保的关注在中国尚处于初级阶段,品牌商及消费者却必定有此考虑。金属包装在此方面尤为突出,而且是目前可用的包装材料中最容易回收的。它可以反复回收,且不会有任何质量损失或变质。总之,罐装是世界上回收最多的饮料包装

 针对食品包装行业我国会出现如何的创新

  罐装饮料自初创以来已经经历了很长的发展道路,我们会继续致力于提高罐装饮料的便捷性,为消费者造福,同时不断创新,使品牌屹立于众零售品牌之林。

 我们近来的一项创新为一种全口径的罐口,此创新在2010 FIFA世界杯上推出。整个罐盖可以拉掉,有效地将易拉罐变成边缘光滑的饮用杯,从而不必将饮料倒出或使用额外的玻璃杯。体育馆及竞技场禁止使用传统饮料罐玻璃瓶,而这一创新产品提供了令人欣喜的解决方案。

另外, 我们也发现印图及装饰方面有了大量的创新。例如,高品质的印图技术制作出惊人的图案细节描绘,而新颖的油墨涂装可为品牌实现各种别具一格的形象,为消费者带来非同一般的体验。皇冠为客户提供多种独特的涂装选择方案,包括软质感、触感效果、热变色效果、亚膜效果、干扰效果,珠光效果、夜光效果及紫外光效果,使得易拉罐闪闪发光,手感柔和,甚至可以在黑暗中发光。

就在去年,喜力啤酒引入一种触感包装罐,这种触感包装罐仅在新西兰及新加坡推出。推出该包装时举行了一场大规模的营销活动,消费者对这种创新包装罐反应较为积极,这种包装罐采用带有触感的油墨印制,创造出一种独特的手感。新触感包装罐上市成功且受到广泛欢迎,突出了亚洲新饮料市场的增长潜力,因为亚洲人更倾向追求新体验。

就可持续发展角度而言,我们可以明确看到已经持续多年的轻量化发展趋势。先进的生产技术使得罐装生产者可减小罐壁厚度,而不致影响容器的性能。与20年前相比,铝制饮料罐重量减轻了28%,而钢制食品罐重量减轻了33%。

罐盖(饮料装满后用于封装瓶罐)的重量同样也大幅度降低。Crown (皇冠亚太有限公司)的新型超级易拉罐盖(SuperEnd®),于2001年专为饮料行业引入市场,现已成为一种行业标准,罐盖生产数量超过了2500亿。迄今为止,Crown (皇冠)及其销售SuperEnd®的特许经销商已节省了61,000公吨以上铝材料,1,000公吨以上涂料,温室气体排放减少500,000公吨以上,此数量相当于91,000辆汽车一年的尾气排放量。

SuperEnd®饮料盖目前应用于啤酒、软饮料、果汁及其他饮品,目前全面投入销售的是202及206直径型号。在中国,愈来愈多的品牌开始使用202直径包装。

在中国还有一种转变趋势,即由传统的三片罐饮料钢制罐转变为二片罐DWI形式(由钢和铝制成),以期提高成本效益。

 皇冠对可持续发展的承诺

  皇冠一直致力于改进产品设计和生产方式,为人类及环境创造更好的现在和未来。作为全球金属包装行业的领导者,我们在多个领域占据领先地位,如消费品包装生产中的金属原料节约、生产力提升、新生产流程研发、包装性能标准提高、可用性提升以及生产安全保障。这使我们能够减少消耗能源、水和其他资源,并降低生产金属容器和封的相关排放

作为一种材料,金属在可持续性方面大有可说。金属材料100%可循环再造,并且可以无限次地循环,换句话说,金属可以不断再用而不降低其质量。金属包装还可以在常温下保存并延长保质期,从而减少浪费。

 

在周洁碧同志的带领下,紫泉包装从无到有,从小到大,虽然从事的是几分钱的小商品,但是却赢得了大市场。皇冠瓶盖销量从1996年到2008年,已经连续13年全国第一;2008年PVC薄膜标签和PE彩膜销量也取得非常明显的突破,成为国内同类产品的翘楚。紫泉包装的客户不仅包括可口可乐、百事可乐、强生、百威、美孚等国际著名品牌企业,也包括国内青岛啤酒、燕京啤酒、华润集团、伊利、蒙牛、娃哈哈、光明、康师傅等国内啤酒、饮料行业的知名企业。

在周洁碧同志的带领下,紫泉包装已经连续十二年被列为上海市工业企业前500强,被评为上海市高新技术企业、先进技术企业,上海市优秀包装企业、中国龙头包装企业、全国包装企业200强等。周洁碧同志也先后被评为"全国跨世纪优秀包装企业家”、“上海市优秀包装工作者”、上海市“三八”红旗手和“上海市劳动模范”“中国杰出包装企业家”等称号。

一、追求“精细严”管理,使企业效益最大化并健康、快速发展。

紫泉包装的产品附加值都比较低,小小产品仅几分钱,要想获得理想的经济效益,必须在管理上下一番苦功夫。为此,周洁碧总经理提出了企业管理要实现“精细严”的要求,通过一系列的管理主题和措施,把这个要求落实下去。

1996年,紫泉包装在国内同行业中率先通过了ISO9000国际质量保证体系认证。在贯标过程中,周洁碧同志提出了“质量体系是公司的生命”的观点。扎扎实实推进管理程序的建立和维护,建立了规范、系统、合理、透明的管理体系,为管理的规范和科学打下了基础。

2000年起,周洁碧同志在公司推行了ERP管理。多年的管理经验告诉她,现代管理要逐步走向数字化管理,用清楚的数据来考评和推进管理的进步有更加现实的意义,为此,她带头学习电脑操作,在管理体系中引进ERP管理的模块。经过多年的积累和升级更新,这些数据不仅不断地理顺了企业物流的程序,而且进一步理顺了各部门之间的运作关系,为企业管理从定性到定量奠定了有利的基础,各公司从各项数据的纵向比较看是否在进步,从横向比较看差距。从这些数据的比较中,各公司相互学习,相互较劲,变压力为动力,不断取得新的进步。

5S(整理、整顿、清洁、清扫、修养)管理、SOP(标准化作业程序)管理和TPM(全员参与的生产保全)等管理主题,是紫泉包装多年来一直开展的不同的管理主题活动,在周总的带领和员工的积极参与下,每一个管理主题的实施,都在一定程度上推动了管理的深入,员工的管理能力和综合素质得到了不断提高,这些管理活动已经成为紫泉的常态管理的主要内容,而紫泉的企业管理,也就是在这些管理主题的开展中,不断地得到完善。

企业管理不断完善的结果,就是让企业在激烈的市场竞争中增强竞争能力,紫泉投产十四年,通过做几分钱的小商品,累计创造利税已接近4亿元,尤其是近几年,由于价格跌价、原材料涨价的原因,国内同行纷纷亏本经营,而紫泉每年仍然有数千万元左右的赢利,对于紫泉始终坚持企业追求“精细严”管理是一个很好的注解。[next]

二、通过科技创新,创立并做强“紫泉”品牌,提高企业核心竞争力。

周洁碧同志非常重视科技创新和品牌发展。十多年来,她一手抓科技创新,一手抓品牌培育,在行业内树立了响当当的“紫泉品牌”,为企业的发展提供了强有力的后劲。

紫泉包装所从事的产品是传统产品,无论是投资门槛还是科技含量,都不是很高,加上供求关系的严重失衡,因此,价格竞争尤其惨烈。面对这样的市场态势,如果没有产品品牌,企业很难发展规模,如果没有规模,企业就无利可图,但是如果一味通过拼价格去扩大市场占有率,多做也是多亏,只有通过走科技发展的道路,逐步创造自己的品牌,才能从根本上摆脱困境。

十多年来,紫泉在一个小小的瓶盖上,创造了行业中无数个第一,这些“第一”,不仅使企业避免“同质化”竞争,而且对推动中国皇冠盖事业的发展作出了杰出的贡献,为树立“紫泉品牌”奠定了必须的基础:

创造了“以铬代锡”的历史,首家将镀铬铁批量引入啤酒盖生产。

创造了“以薄代厚”的历史,将制盖用铁的厚度从0.28减到0.25,又从0.25减到0.24,使吨铁的产盖量从37万只,达到40万只以上。

创造了“以大代小”的历史,通过引进中国第一台PTC027冲床,将每张铁的排盖量从270只改写为702只,为瓶盖的成本降低和规模化生产奠定了基础。

  第一家同时获得可口可乐和百事可乐国际饮料公司对PVC垫片瓶盖的认可;第一家获得可口可乐国际饮料公司对非PVC垫片瓶盖的认可。

引进了国内第一台CVS质量检测系统,实现瓶盖的在线检测。

瓶盖的下盖速度,第一家达到700瓶/分无一卡盖,并完成“替代进口”。

  研发的PVC垫片材料,第一家通过美国FDA食品卫生检测。

国内同行第一家获得HACCP产品卫生安全体系认证。

国内同行第一家出口瓶盖的公司,开创了中国皇冠瓶盖在国际品牌饮料界出口的新纪元。

第一家对合格的皇冠盖总结了通俗易懂的“五大特征”即:下盖通畅、垫片安全卫生、密封性良好、耐腐蚀性强、漆膜附着力好等,并受邀在2004年9月的国际啤酒质量研讨会公开发表。

与此同时,紫泉标签也通过科技创新为自己赢得了发展空间。标签公司目前拥有发明专利1项,实用新型专利8项,而且不菲专利产品还成为上海市高新技术成果转化项目,获得了政府的资金支持。通过科技创新,紫泉包装成为国内同行中皇冠瓶盖品种规格最齐全,专利拥有最多,瓶盖附加价值最高的企业,;紫泉标签也正在成为国内标签行业最有竞争力的企业之一。

紫泉品牌从1996年第一次成为“中国瓶盖大王”时就已经叫响,十多年来,周洁碧同志象珍惜自己的眼睛一样维护着紫泉品牌。除了科技创新让企业品牌的内涵逐渐深入,在产品质量和服务方面,紫泉包装敢于成为第一个吃螃蟹的人,不断创新和探索,为企业赢得了很好的声誉。2003年,紫泉包装商标被认定为“上海市著名商标”,从2005年开始,有三个产品已经被认定为“上海市名牌产品”。

三、通过营造良好的企业文化,建设一支有战斗力的团队。

周洁碧同志非常重视公司的文化建设。她认为,一个企业的文化将直接影响一个企业的现在与将来的发展。十几年来,紫泉包装在周洁碧总经理的价值观的影响与她本人的亲力亲为下,逐渐形成了追求第一、脚踏实地、诚实守信、先为后得、勤俭节约、内举优先、注重管理、注重团队建设、公司利益永远第一、干部带头讲奉献的企业文化,这样的企业文化不断地推动着紫泉的健康发展。

为了建设一支高素质的员工队伍,紫泉非常注重员工的培训学习,从编写员工培训教材、制定员工培训计划到管理干部自己充当培训老师,请进来、走出去,周总花了很大的心血培养员工,提升整体素质,2004年,紫泉标签与比利时Illochroma公司签定了技术转让协议,尽管化了不少钱,会影响公司眼前的利益,但是,说到底也是为了让员工尤其是干部的素质能够尽快得以提升,为了紫泉明天能够有更快更好的发展。

在内举优先的企业文化影响下,紫泉这几年的发展需要大批的干部,其来源绝大部分由紫泉内部提拔产生,这不仅解决了企业发展的人力资源问题,而且,使得越来越多的有志向有能力的员工,看到了“奔头”。一批有知识有能力的年轻的干部队伍,正逐渐形成。现在紫泉已经有了六家公司,拥有总监以上干部13位,其中有11位是自己培养的,在部门经理队伍中90%以上的干部,都来源于紫泉自己培养。

企业之间的竞争,说到底,是企业之间的“人”的素质的竞争,尤其是一批中流砥柱,企业中间力量的素质是决定性的因素,在培养和建设一支干部队伍和员工队伍中,周洁碧总经理付出了她全部的心血,在企业发展进程中,她热心公益,注重解决职工利益,紫泉能够有今天这样一支干部和员工队伍,非常不容易。这是一笔无法量化的无形资产,是紫泉今天以及明天发展的宝贵财富。

2009年6月,周洁碧同志提出了紫泉包装未来五年发展规划,要将紫泉包装打造成产销量全球第一的“瓶盖大王”,将紫泉标签打造成中国标签行业规模最大、品种最齐全、定位中高端的中国标签大王。我们相信,在她的带领下,紫泉包装将继续保持“胸怀大志、脚踏实地、励精图治,争创一流”的企业精神,精心维护“紫泉”品牌,不断攀登新的发展高峰。

 

金属包装行业暨中粮包装的资本化成长

博锐管理在线 2009年6月30日 作者:马志坚

来自塑料包装的替代不容忽视,这可以从90年代日本的经历得到验证。自1991年起,伴随经济下滑,日本包装产业持续低迷,金属包装也出现衰退,但是塑料包装制品则是连续增长,2005年更是占到了包装业总产值的28.8%。同时,在金属包装领域,由于环保和循环经济的推动,铝罐对钢罐的冲击也不容忽视。

行业未来发展面临四大挑战和机遇:

– 产业集中度不高,没有规模效应,造就了行业整合者的扩张机遇。2007年,前十大集团仅占29.7%的市场份额。

– 企业同质化竞争,创新能力不足,产品设计创新的机会凸现。产品同质缘于技术和设备不精良,我国金属包装平均年单位马口铁耗材创造效益1.9亿元/万吨,而西欧则达到了3.2亿元/万吨。

– 原材料持续涨价,资源浪费严重,减重降耗的成本创新效益将非常突出。成本创新的关键在于减重降耗的技术创新、回收利用的政策支持。

– 品牌建设缺乏,下游依赖度高,标准制定者将拥有真正的话语权。客户满意不等同于行业品牌,把握终端消费市场,为客户创造价值,彰显企业特色,才能够领导行业发展。

 

三片饮料罐的年复合增长率为35.8%,2007年销售收入排名前五位:中粮包装(19%)、龙海联天(14%)、奥瑞金(11%)、厦门吉源(10%)、福建嘉美(8%)。 

 两片饮料罐的年复合增长率为25.7%,2007年销售收入排名前五位:波尔亚太系企业(30%)、皇冠系企业(18%)、太平洋系企业(17%)、上海宝翼(12%)、三水健力宝富特(11%)。

 奶粉圆罐的年复合增长率为15%,2007年销售收入排名前五位:中粮包装(22%)、哈尔滨天露制罐(15%)、华爱(15%)、深圳大满(6%)、华特(5%)。

 食品罐的年复合增长率为23%,2007年销售收入排名前列企业:奥瑞金制罐(16%)、福建标新(12%)、浙江黄罐(10%)和青岛百盛(9%)。

 

美国波尔公司一家,在美国市场占约35%的份额。

中粮包装 <wbr>奥瑞金

中粮包装 <wbr>奥瑞金

中粮包装 <wbr>奥瑞金

 

中粮包装 <wbr>奥瑞金

低成本收购奠定沿海三地产业布局

中粮包装 <wbr>奥瑞金

全方位一体化的整体服务营销策略

 全员全过程多对一服务

– 全员参与、全过程服务、全过程控制,与客户建立融合、密不可分的关系。

– 订单签好后,销售、技术、生产、品管部门就会组成一个团队,共同走访客户,解决问题。针对每一个客户,组成以总经理和总工程师为核心的服务团队。

 分工与协作团队式服务

– 签订合同前,技术部门在产品外观设计、印刷工艺、技术标准等方面服务。

– 财务人员做好客户的资信调查,思考怎样的付款条件和资金周转规模。

– 整个供货过程中,专人跟单,货到人到,及时解决可能存在的质量问题。

– 完成年度供货后,派生品质和技术人员与客户对口人员交流产品使用情况、待改善的质量问题、质量保证体系和产品使用的培训。

 形成客户为导向的系统

– 在公司内部,专门有一个客户关系管理部和信用管理部,每年都像银行一样对客户进行评估、管理和跟踪。

– 随时掌握客户的市场情况、财务资金情况;通过与客户的紧密联系,跟踪竞争对手的情况,掌握主动,比对手快半拍。

– 通过全员与市场接触,建立了面向客户的企业内部管理系统;同时,也落实了“跟订单交货、跟进产品质量、跟财务回款、跟竞争对手动态”的“四跟”风险防范政策。

http://www.doc88.com/p-476422958749.html

中粮包装 <wbr>奥瑞金

 

   目前中国金属包装行业存在四大问题殛待解决。 

 

     一、两片罐、三片饮料罐、皇冠盖、18升以下化工桶生产能力过剩,优质高档精品能力明显不足。能生产小容量、超薄型罐、各种适合超市货架效果的异型罐、精品罐的企业太少。品种罐型单一,难以满足包装进一步发展的要求,制约了金属包装的发展。 

 

     二、金属包装企业大都规模较小,产业集中度较低。国内年耗用马口铁万吨以上企业约60家左右,国内龙头企业中粮美特(含无锡华鹏瓶盖、广州蕃禺美特)年耗用马口铁为7.5万吨,产销8亿元,除中粮美特外还有北京奥瑞金新美集团、福建昇兴集团、福建嘉美集团、三水健力宝制罐公司、海口耶树制罐公司、上海梅林制罐集团等规模较大的企业,与国外发达国家规模企业相比还有较大差距。 

 

     三、缺乏人才和创新能力。总体来说,金属包装行业开发和自主创新先进技术和新产品的企业不多。目前国际上主流设备已向数字化、网络化、高速低耗、更加环保和人性化的方向发展,而中国主要金属包装设备和用材依赖进口局面还没有得到根本改变。 

 

     四、马口铁价格居高不下是当前最大的困难,从2002年6月至今已提价80%以上,而金属制罐业所增加成本,向下游行业转移不足20%,难度较大,目前第二次进入了低谷。 

 

     发展思路: 

 

     目前,金属包装企业发展的关键是如何走出低水平、同质化、价格竞争的阴影,向差异、规模、专业、国际化和高附加值产品竞争过渡。国内不少大型企业已做了成功的探索。杭州中粮美特、奥瑞金制罐、福建昇兴、上海梅林制罐等走的是集团化、规模化发展模式:以杭州中粮为例,从杭州单一的地区性品牌公司一年内迅速扩张到华南、华东、华北三点成一线,辐射全国市场的格局,成为中国包装联合会印铁包装容器开发生产基地。奥瑞金制罐公司以北京为龙头,现拥有海南、北京、山东、新疆等多个合营或联营的分公司。也是整合的典范。而东莞的“天宝”五金制品厂则走出口外向型“一条龙”发展模式:以设计服务、贴牌加工和海外市场为主,投入小,产出大,成为礼品包装、文具、办公用品的大型企业。 

 

     加大投入: 

 

     中国作为世界包装大国的角色,加之下游相关行业的发展,世贸组织已进入三年和2008年的奥运会,都带给金属包装行业新的发展机遇。从人均消耗水平看,中国年人均饮料约10罐(二片罐和三片饮料罐),大大低于美国人均375罐的水平;中国人均年耗食品罐头不足1.9公斤,而西欧发达国家人均达到50公斤。因此,政府、协会、及相关院校都需要给予支持,在人才、技术和资金的保证需要政府、金融机构的扶持,把金属包装做大、做强,促进其健康发展。 

 

     促进技术创新: 

 

     为与市场繁荣同步,金属包装产品的花色品种应不断更新,重量更轻、更省物料、更环保、更具视觉魅力的包装不断呼唤金属包装的技术进步和创新发展。 

 

      我国一般生产用的马口铁厚度0.16—0.28mm,而发达国家印铁产品已进入了超薄时代,采用0.12mm甚至更极薄的马口铁并采用微卷封技术进行制罐、制桶和制盖。据说在台湾省和日本已研制成功,用火直接加热烧烤的罐头,微波炉直接加热的罐头等。这些新技术都需要企业从国内外市场、多方位探索,特别是加强与先进国家交流,逐步缩小差距才能尽快促进我国金属包装工业的发展,从包装大国走向包装强国。(所以为了保持高质量标准、高服务质量和供应链的连续,我们不得不提高金属包装材料的价格。”

廣告
本篇發表於 個股跟進 並標籤為 。將永久鏈結加入書籤。

2 Responses to [個股跟進] 轉載中糧包裝(906)的網路報道與行業分析

  1. 大華 說道:

    //在周洁碧同志的带领下,紫泉包装从无到有,从小到大,虽然从事的是几分钱的小商品,但是却赢得了大市场。皇冠瓶盖销量从1996年到2008年,已经连续13年全国第一//

    哈, 他沒有說09年之後誰是全國第一, 那就是906中糧包裝.

    “奥瑞金:包装出来的高成长" 之前已看過了, 即使它沒有作假, 也不足為懼.

    順手加多一條link, 有關包裝行業的發展: “视频: 2010北京国际包装博览会科印网直播间之湖南工业大学校长王汉"
    http://v.youku.com/v_show/id_XMTc4Mjc5Mzg0.html

    哈, 今次夠晒多料, 有勞fatlone兄.

  2. 大華 說道:

    //但基金買貨一定要符合一些條件,市值與流通量是關鍵,公司即使質素再高,很多基金都不會買進,因為它們選股的CRITERIA會SCREEN走細股。如果以此角度推測,市值1B美元是一個關口//

    令人想起史前時代, 八號仔電訊盈fall的相反性悲劇--因為跌破某個價格水位,引發羊群基金被迫斬倉沽貨,自相踐踏,死傷無數……….阿門.

發表迴響

在下方填入你的資料或按右方圖示以社群網站登入:

WordPress.com Logo

您的留言將使用 WordPress.com 帳號。 登出 / 變更 )

Twitter picture

您的留言將使用 Twitter 帳號。 登出 / 變更 )

Facebook照片

您的留言將使用 Facebook 帳號。 登出 / 變更 )

Google+ photo

您的留言將使用 Google+ 帳號。 登出 / 變更 )

連結到 %s